Podniková kultura

Pojem podniková kultura si většina lidí spojí s japonskou společností, kde se každé ráno zaměstnanci sejdou ke společné rozcvičce a zpívají podnikovou hymnu. I když je toto pojetí v evropských měřítkách trochu nadnesené, je obrázkem toho, jak také může podnik díky dobré podnikové kultuře prosperovat. Japonské firmy jsou důkazem. Fenoménu podnikové kultury se ve světě věnuje spousta vědeckých pracovišť, což svědčí o závažnosti tohoto tématu. Mnoho managerů se mylně domnívá, že nastolit dobrou podnikovou kulturu není žádný problém. Na vrátnici vylepí etický kodex, zaměstnancům koupí stejnokroje a sjednotí vybavení kanceláří. Podnikovou kulturu je ale třeba chápat v daleko rozsáhlejším kontextu. Důvodů proč, a jak se vůbec pojem podniková kultura do managementu dostal, je hned několik. Jedním z důvodů je přesun japonského managementu do USA. Toto putování začalo na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let, kdy právě úžasné povstání japonské ekonomiky, tzv. „japonský ekonomický zázrak“, znamenal pro americký průmysl obrovskou výzvu. Tento přesun vyvolal americký zájem o filozofii japonských firem a o způsob jejich řízení. Zde byl zřejmě prapůvod řetězové reakce, která odstartovala zájem o podnikovou kulturu.Podniky tak začaly hledat cestu k dokonalosti a usilovali především o účinnost řízení firem. Co je vlastně podniková kultura? Podnikovou kulturu tvoří následující prvky: Základem jsou tzv. artefakty. Artefakty jsou označovány jako vnější projevy kultury a mohou být děleny na artefakty materiální a nemateriální povahy. Artefakty materiální povahy představují již zmíněné stejnokroje, architektura budov atd. Pokud jde o artefakty nemateriální povahy, jedná se např. o jazyk, historky a mýty, firemní hrdiny, zvyky, rituály, ceremoniály, logo,….Artefakty jsou velmi snadno ovlivnitelné. Bohužel většina firem končí svou uniformitou právě na této úrovni. Další, už daleko méně zjevnou rovinou, podnikové kultury, jsou nepsaná či psaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k podnikovým partnerům, zákazníkům a akcionářům. Tato úroveň podnikové kultury je už méně zřetelná a viditelná. Hodnoty a normy společnosti nepoznáte při první návštěvě, je třeba dlouhodobě zkoumat. Většina zaměstnavatelů se podnikovou kulturou nezabývá. To jaké zastávají jejich zaměstnanci v jejich firmě hodnoty nevnímají už vůbec. Poslední rovinu podnikové kultury tvoří tzv. základní předpoklady. Zdrojem jejich vzniku je opakovaná zkušenost, či spíše funkčnost určitého způsobu řešení daného problému. Tento převzatý způsob jednání přijmou zaměstnanci za svůj a poté jej předávají i nově příchozím. Změna této úrovně podnikové kultury, zejména ve skupině je velmi problematická. Změna v lidech způsobuje úzkost a dochází k destabilizaci systému. Podniková kultura má také svůj obsah a sílu. Obsah podnikové kultury představují jednotlivé výše uvedené prvky včetně jejich zastoupení v podniku. Síla podnikové kultury je potom míra uniformního vnímaní obsahu podnikové kultury, tzn. nakolik jsou prvky podnikové kultury v organizaci sdíleny. Silná podniková kultura je patrná zejména ve velkých společnostech. Zaměstnanci musí být seznámeni s hodnotami a normami, které jsou v jejich podniku preferovány. Tyto hodnoty a normy jsou zakotveny v etickém kodexu, který si podnik nechává většinou sestavovat externí firmou. Silnou podnikovou kulturou u nás se pyšní např. finanční instituce a velké podniky se zahraniční účastí. Naopak slabou, tzv. difúzní, kulturou se u nás vyznačuje mnoho společností, zejména z oblasti středního podnikání, v jejichž čele stojí ředitelé, kteří svoji pozici zastávají již z předlistopadových dob. Zeptáte-li se těchto zaměstnavatelů, jak jsou spokojeni se svými zaměstnanci, většinou se setkáte s ne příliš pozitivními ohlasy. Chyba je ale na jejich straně. Podíváte-li se blíže, jak se svými zaměstnanci komunikují a jak s nimi sdílí strategické informace o podniku, zjistíte, že komunikace je nulová a zaměstnanci jsou od toho, aby pracovali, a ne aby byli informováni. To je ale mylná představa. Od určité velikosti společnosti je naopak třeba, aby byli zaměstnanci patřičně informováni a aby se rozvinula přirozená komunikace mezi vyšším managementem a zaměstnanci. Silná versus slabá podniková kultura? Jak tedy poznat silnou podnikovou kulturu? Zde uvádím několik indicií, kterými se silná podniková kultura vyznačuje. 1. Zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na podnikové hodnoty a normy a činí je tak přehledné a poměrně snadno pochopitelné. 2. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci. 3. Umožňuje rychlé rozhodování. 4. Urychluje plynulou implementaci. 5. Snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků. 6. Zvyšuje motivaci a týmový duch. 7. Zajišťuje stabilitu sociálního systému. Na druhé straně existují jistá negativa, způsobená právě silnou podnikovou kulturou. Jsou to zejména tato : 1. Tendence k uzavřenosti podnikového systému. 2. Důraz na tradice a nedostatek flexibility. 3. Blokace nových strategií. 4. Vynucování konformity za každou cenu. 5. Složitá adaptace nových spolupracovníků. Slabá neboli „difúzní“ podniková kultura se pak projevuje vnitřní nekonzistencí názorů, špatnou komunikací nejen mezi vedením a níže postavenými subjekty, ale také v rámci jednotlivých subjektů. Kvůli takovýmto nedostatkům vznikají pak daleko větší nároky na kontrolu, a motivace kolektivu se stává náročnější. Dosahování uspokojivých výsledků jak v produkční, tak ekonomické oblasti, je podstatně ztíženo. Proč to tedy u nás nefunguje? Jednou z příčin slabé podnikové kultury u nás je chyba v komunikaci se zaměstnanci. Právě ve společnostech střední velikosti nastává problém v dlouhých komunikačních kanálech. Než se daná informace dostane k zaměstnanci, je už neaktuální. Zaměstnanec ale chce být součástí společnosti, kde pracuje, a chce vědět, co se okolo něj děje a proč. Pokud tyto informace nemá cítí se ukřivděn, a společnosti se „mstí“. U malých společností mají krátké komunikační kanály obrovskou výhodu v tom, že každý ví, kde se co děje. Pokud je na tom společnost špatně, hned se to každý dozví. Lépe se proto ztotožní s problémy své společnosti. Častým problémem vedoucím ke slabé podnikové kultuře je např. vedení samo. Jak praví přísloví „šéf káže vodu a pije víno“. Jde o to, že šéf sám si s podnikovou kulturou neví rady, a sám neví, co chce. Tato názorová disbalance nutně vede k tomu, že zaměstnanci nevidí ve svém nadřízeném vzor správného chování. Proč by se pak měli chovat jinak? V podnikovém světě, kde jsou kvalita a propracované marketingové strategie samozřejmostí, se konkurenční boj společností přenáší zejména do oblasti vnitřního uspořádání podniku. Podniková kultura se tak stává velmi významným nástrojem, který podporuje konkurenční výhodu podniku. Nejenom mnohé výzkumy, ale i praxe prokázala souvislost mezi silnou podnikovou kulturou a ekonomickými výsledky podniků. Manageři by měli mít na paměti, že podniková kultura nemůže vznikat odděleně. Nelze ji k podniku jen tak „přilepit“. Musí být jeho součástí, korespondovat s podnikovou strategií a organizačním uspořádáním. Pouze taková kultura má pro podnik smysl a bude přispívat k jeho růstu a efektivitě. Autor: Ing.Pavla Odehnalová

---

58