Získávání zaměstnanců

V podnikové praxi občas nastane okamžik, kdy je nutné přijmout nového zaměstnance. Personalisté podniků tak stojí před těžkým úkolem - koho najmout a jak. Možností je mnoho, liší se hlavně tím, jak je podnik velký, jaká je jeho finanční situace, nebo jak rychle daného zaměstnance potřebuje. V zásadě lze ale způsob náboru zaměstnanců zúžit na dva způsoby a to externí výběr a interní výběr. V rámci těchto alternativ lze rozlišovat i další možnosti. Každá z těchto možností má své výhody a nevýhody a je více, či méně náročná na podmínky. #img_436#.<> Interní výběr zaměstnanců Interní výběr zaměstnanců znamená, vybrat na nový post některého zaměstnance ze svého středu. Samotná metoda je, co se týče získání zaměstnance poměrně nenákladná. Problém je ale dodatečné vzdělání stávajícího zaměstnance, které může být poměrně drahé. Velmi záleží na pozici, kterou by nový pracovník měl zastávat. Výhodou interního výběru je bezesporu fakt, že zaměstnanec zná dobře svoji společnost, a dá se tedy předpokládat vyšší loajalita spojená s novým postem. Navíc na tuto pozici vybíráme ty pracovníky, které již dobře známe, a víme, jak asi bude kolektivem přijat. Pozitivem je také rychlost výběru. Tento krok však organizaci nepřinese nic nového a brzdí posun podniku vpřed. Nepřichází noví pracovníci s novými nápady, a to vede k nižší míře inovace. Kromě toho má zaměstnavatel podstatně zúžený okruh potenciálních pracovníků, ze kterých může vybírat. Je potom už na zaměstnavateli, kterého pracovníka na dané místo přijme. Je ale nutné tuto možnost velmi dobře zvážit. Může se lehce stát, že na dané místo zaměstnanec nebude stačit, a výběr se nám tím nejenom prodraží, ale zároveň protáhne. Externí výběr zaměstnanců Externí výběr zaměstnanců je záležitost poměrně zdlouhavá. V rámci externího výběru existuje několik možností jak získat zaměstnance. Výběr metody by měl odpovídat pozici, kterou potřebujeme obsadit. Hledáme-li tedy nového generálního ředitele, rozhodně tímto úkolem nepověříme naši personalistku. V takovémto případě je dobré najmout externí firmu, která nám vhodného kandidáta doporučí. Personálních agentur je na našem trhu spousta a jistě pro ni nebude problém potřebného zaměstnance najmout. Tento způsob výběru je sice nákladný, ale zaručí, že získáte správného člověka s odpovídajícími znalostmi a zkušenostmi.V ČR se můžeme setkat např. s agenturami Pricewaterhouse Coopers, Grafton, Consent, Man Power, World Experts a další. Tyto agentury se většinou specializují na hledání pracovníků na pozice vyššího a středního managementu. Cena této služby se pohybuje okolo 3 až 9 násobku platu hledané pozice. #img_437#.<> Pokud se nám služby personální agentury zdají příliš drahé, lze výběr pracovníků udělat samostatně. Při takovém výběru je nutné respektovat určitá pravidla. Zvláště u vyšších pozic, protože se lehce může stát, že vybraný zaměstnanec nebude mít příslušné znalosti, či zkušenosti. Pravidla jsou následující: Nejdříve je nutné vytvořit nabídku pracovního místa. Na základě této nabídky, realizované např. v médiích, získáme od uchazečů požadované informace jako je životopis, motivační dopis, doporučení a jiné. Po té, co sesbíráme potřebné informace, vyřadíme nevyhovující uchazeče. Úvodním vyloučením je v daném smyslu již text samotného inzerátu. V některých případech lze úvodní vyloučení rozšířit o vstupní test či standardizovaný dotazník. Po úvodním vyloučení obešleme potenciální pracovníky a pozveme je k výběrovému řízení. To lze vést dvěma způsoby. První způsob spočívá v tom, že všichni uchazeči projdou všemi stupni výběrového řízení a nakonec vybereme jednoho, který nám bude vyhovovat nejlépe. Tento způsob je poměrně nákladný, na druhou stranu však eliminuje nebezpečí, že vyloučíme dobrého pracovníka jen na základě nepřesných informací. Druhý způsob je založen na principu toho, že po každém kole vyřadíme nevyhovující zaměstnance. Metoda je sice levnější, ale může nedopatřením dojít k vyloučení dobrého pracovníka. #img_438#.<> Dalším stupněm výběru je standardizovaný dotazník. V rámci dotazníku získáváme důležité informace o lidech. Získané informace mohou být podkladem pro informační databázi společnosti pro případné další pozice. Po dotazníku následují písemné testy. Jsou to např. psychotesty, simulační testy, znalostní testy, IQ testy, EQ testy a jiné, jejichž sestavením je dobré pověřit profesionála. Pokud jsou testy dobře sestavené je jejich výhodou objektivnost, rychlost a měřitelnost. Vyhodnocovat by je měl opět profesionál. Nedostatkem těchto testů je fakt, že diskriminují jistou část zaměstnanců, kteří mají schopnosti, které jsou pro post důležité, ale v testech nezachytitelné. Z tohoto důvodu se testy většinou doplňují pohovorem. Testy by měly obsahovat různé typy otázek, např. lži-score otázky, pomocí nichž se zjišťuje zda uchazeč nelže. Pokud ano, je nutné jej okamžitě vyloučit. Po písemné části výběrového řízení můžeme vyřadit ty uchazeče, kteří nevyhovují. Jak již bylo zmíněno písemné testy nejsou samospasitelné, proto je dobré doplnit výběrové řízení pohovorem. Jeho nesporné výhody jsou v šíři záběru, lze se zeptat na cokoliv. Snadno také odhalí silné a slabé stránky uchazeče. V našich podmínkách se často těmto pohovorům nepřikládá takový důraz. Jsou ale velmi důležité zvláště ve chvíli, kdy zjistíte, že člověk, kterého jste např. chtěli dosadit na post tiskové mluvčí, sice prošel všemi písemnými testy, ale zadrhává, nebo se neumí vyjadřovat. Vysokou validitu pohovoru zajistí jeho strukturovanost (tzn.předem připravené otázky, stejné pro všechny). Polostrukturovaný či plně strukturovaný pohovor je daleko lépe měřitelný a vyhodnotitelný. #img_439#.<> Kromě strukturovanosti lze u pohovorů využít i jiných metod. Jde o pohovor jeden na jednoho, jeden na dva, panelový pohovor (více tazatelů než jeden) a jiné. U pohovoru je důležité si jej předem připravit. Je třeba nachystat si úvod, který uchazeče nerozhodí. Můžeme shrnout např. informace ze životopisu či motivačního dopisu. Otázky typu kdy je uchazeč ochoten nastoupit a kdy budou známy výsledky pohovoru, je dobré nechat až na samý konec dotazování. Aby se uchazeč i tazatel cítili pohodlně, je dobré udržovat mezi nimi vzdálenost, která odpovídá tzv. veřejné zóně, což je 1 až 4 metry. Po vyhodnocení výše uvedených metod můžeme vybrat nejlepšího uchazeče o daný post. Tento uchazeč může ještě absolvovat pohovor na úrovni oddělení, kde se seznámí se svými novými spolupracovníky a s obsahem a náplní své práce. Metodu výběru a získání nových zaměstnanců by měl každý zaměstnavatel pečlivě zvážit. Konečné rozhodnutí by mělo zohledňovat vstupní faktory výběru, finanční situaci podniku, situaci na trhu práce a vztahy v daném odvětví. Jedině tak se vyhneme nepříjemnému překvapení v podobě nového, absolutně nevyhovujícího zaměstnance, do jehož výběru jsme investovali nemalý čas a peníze. Autor: Ing. Pavla Odehnalova

---

58